専門性と意思決定の再結合

Published at 2026-01-26

既得権益構造、ジョブ型雇用、評価経済の見直しは、しばしば別個の制度論として語られる。しかし本質的には、これらは同じ断絶を別の角度から言い換えているにすぎない。すなわち、組織において専門性と意思決定が切り離されてきたという事実である。

日本企業が長く前提としてきた「縦の関係」に基づく組織観を相対化し、マネジメントを昇進ではなく役割として捉え直すことで、専門性を横断的に統合し、目的達成へ向かう組織像を描き出す。これは警告であると同時に、現実に機能している実践を踏まえた設計論でもある。

縦の関係が専門性と意思決定を分断する

日本企業における既得権益構造は、個人の資質の問題ではない。それは、縦の関係を前提とした組織構造が長年にわたり再生産されてきた結果である。役割よりもポジション、価値創出よりも調整能力、意思決定よりも在籍年数が重視されるとき、組織は変化に耐えられなくなる。

この構造のもとでは、専門性は意思決定から切り離され、取引可能な資源として扱われる。日本に根強い個人商店的な職人像も、この前提を補強してきた。専門家は統合される存在ではなく、使われるか外注される存在として位置づけられ、組織の内部でさえ「使う側」と「使われる側」という非対称な関係が固定化する。

越境なき専門性は複雑な課題を解けない

現代の事業課題は複雑であり、単一の専門性では対処できない。にもかかわらず、専門家が自らの領域に閉じこもれば、組織は部分最適の集合体へと退行する。

必要なのは専門性の放棄ではない。近接領域へ踏み出し、他の専門性と接続する越境である。エンジニアがビジネスを理解し、デザイナーが技術的制約を把握し、コーポーレートがプロダクトの文脈を共有する。そのような行動を個人の資質に委ねるのではなく、組織構造として要請する必要がある。

意思決定を軸に再定義されるマネジメント

トップダウンかボトムアップかという二項対立は、問題の本質を外している。組織の大きな方向性はトップが示すべきだが、細部の意思決定までを中央で握れば、組織は内部受託開発と化す。

重要なのは、誰が決めるかではなく、どの単位で決めるかである。品質、スピード、コストといった正当な専門的判断が衝突するとき、それらを調整するのではなく統合する役割が必要になる。その役割こそがマネジメントであり、昇進ではなく文脈依存で担われる役割である。組織は上下関係の集合ではなく、意思決定を中心とした役割のネットワークとして再定義される。

権限委譲が機能する組織の条件

権限を現場に移譲し、意思決定を積み上げる実践として、SpotifyやNetflixは示唆に富む。これらの企業に共通するのは、中央で最適解を設計することを諦め、現場で判断が行われることを前提に組織を設計している点である¹²。

Spotifyでは、自律的な小さなチームに明確なミッションが与えられ、達成手段は委ねられる。意思決定権と結果責任が同じ単位に置かれることで、学習と改善が高速化する³。Netflixでは、ルールを減らす代わりに高密度なコンテクストを共有し、高い期待値と責任を個々人に渡すことで、専門性を持つ人材の判断力と創造性を引き出している⁴。

日本企業が自律型組織でつまずく構造

これらのモデルは、日本企業でも頻繁に参照されるが、成果に結びつかない例が多い。その原因は、制度の表層だけを導入し、前提となる責任設計を変えていない点にある。

裁量は現場にあると言いながら、評価、人事、予算といった重要な権限は中央に残されたままである。加えて、日本的合意形成は意思決定の責任を拡散し、誰も決めない状態を生む。合意は理解共有の手段に過ぎず、役割に基づいて決め、その判断が検証される構造がなければ、自律は成立しない。

専門性を統合する強い要求と評価の再設計

専門性を持つ人に創造性を発揮させるには、尊重と同時に強い要求が必要である。イーロン・マスクの組織運営はその象徴的な例だ。彼は最終的な判断基準を常に物理法則や顧客価値といった一次原理に置き、専門家に対して全体理解を前提とした意思決定を求める⁵⁶。

専門性は尊重されるが、閉じこもる自由は与えられない。このような統合は、評価の設計と不可分である。個人評価が専門最適化と結びついている限り、人は越境しない。成果の帰属ではなく、どのような問いを立て、どの判断を積み重ねたかという意思決定と学習に光を当てる評価へ転換して初めて、横断的な行動は合理的な選択となる。

横の関係を設計できるかが組織の分岐点となる

縦の関係を前提としたまま制度だけを導入しても、結果は変わらない。ジョブ型雇用も自律型チームも、横の関係が設計されなければ形骸化する。それらは専門性と意思決定の断絶を温存したまま、名称だけを更新する行為にすぎない。

再結合とは、単に権限を委譲することでも、専門家を集めることでもない。専門性を持つ者が、その専門性に基づいて意思決定責任を引き受ける構造を取り戻すことである。決める者が決め、その判断が検証され、学習として組織に還元される。その循環が成立して初めて、組織は目的に向かって駆動する。

横の関係とは仲良しクラブではない。共通の目的のもとで、専門性と意思決定を結び直すための緊張関係である。この再結合を設計できるかどうかが、日本企業が変わるか、同じ失敗を繰り返すかの分岐点となる。