プロジェクトマネジメントと内製化をめぐる構造的課題

Published at 2026-01-24

近年、多くの企業において、競争環境の変化や人材不足、事業の高度化を背景として、デジタル化や内製化の重要性が語られている。その過程で、プロジェクトマネージャーやスクラムマスターといった役割の設置が進んできた。一方で、こうした役割が本来意図された機能を十分に果たしていないケースも少なくない。

組織には本質的に、現状を維持しようとする「慣性」が働く。なぜ多くの企業で内製化は「始まる」が「根付かない」のか。その背景には、制度や役割、評価の仕組みが一度定着すると容易には変わらないという構造的特性がある。この組織的慣性を前提としなければ、内製化や変革の議論は理想論に留まりやすい。

本来のプロジェクトマネジメントの役割

プロジェクトマネージャーやスクラムマスターの本来の役割は、進捗管理や調整業務そのものではない。情報の摩擦を減らし、意思決定の速度を高め、チームが最大限の成果を出せる環境を整えることに本質がある。

成熟した組織においては、事業目標と現場の判断が連動し、専門職が一定の裁量と責任を持って行動できる環境が整っている。そのため、これらの機能はエンジニアやデザイナー、プロダクトマネージャーの中に自然に内包されることも多い。その場合、専任の役割を設けなくとも、プロジェクトは円滑に進む。つまり、プロジェクトマネジメントとは「職種」ではなく「機能」であり、状況に応じて誰かが担うべきものである。

役割の形骸化と「仕事をしている感」の構造

一方で、多くの組織ではプロジェクトマネジメントの役割が形式化・固定化する。役割が本来の機能から切り離され、手続きや運用そのものが目的化することで、組織の柔軟性が失われる。その背景には、いくつかの構造的要因がある。

成果よりも「プロセス」や「調整」が評価される制度の存在は、その一例である。会議を運営し、資料を整え、関係者と合意を形成することは重要ではあるが、それ自体が目的化すると、価値創出との結びつきが弱くなる。

失敗リスクを回避する文化も、役割の形骸化を助長する。責任を分散し、意思決定を曖昧にすることで、個人がリスクを負わない構造が形成され、その結果として判断力や当事者意識が育たなくなる。

さらに、人材配置や予算配分といった短期的な最適化の積み重ねは、やがて「構造的負債」として組織に蓄積される。短期的には合理的に見える選択が、長期的には柔軟性や学習能力を奪う要因となる。

こうした構造の下では、「何かをしているように見えること」と「価値を生み出していること」が乖離する。評価制度や報告体制が活動量を可視化しやすい一方で、成果の質を測りにくい場合、人は無意識のうちに“見える努力”を優先してしまう。この乖離が常態化すると、組織全体が活動量を成果と錯覚し、改善や学習よりも現状維持を優先する。

経営のスタンスと人材育成への影響

内製化や組織変革の成否は、事業責任者層を含む経営層の姿勢と、人材育成のあり方に大きく左右される。

対立や摩擦を避け、短期的な安定を重視する経営スタンスの下では、抜本的な改革は進まない。既存の権力構造や慣行を維持する方が、短期的には安全であるためである。その結果、デジタル化や内製化は「取り組んでいる姿勢を示すための施策」になりやすく、実質的な変化にはつながらない。

こうした経営スタンスや意思決定構造の下では、人材育成のあり方にも影響が及ぶ。役割や責任が曖昧なまま業務が進むことで、個々人が自らの成長課題を認識しにくくなり、挑戦と改善のサイクルも十分に機能しにくくなる。結果として、個人の努力が組織能力の向上につながらず、中長期的な競争力の形成が難しくなる傾向がある。

建設的な方向性

まずは、役割ではなく成果を評価する制度の整備が求められる。短期的には制度変更に伴う混乱や反発も想定されるが、それを前提とした段階的な設計が不可欠である。肩書きや活動量ではなく、事業価値への貢献度を軸に評価することで、組織の関心を本質的な成果に向ける。

意思決定権限の明確化も欠かせない。責任と権限が分離している限り主体的なマネジメントは育ちにくく、判断は常に先送りされる。学習と失敗を許容する文化の構築も重要で、試行錯誤を通じて知見を蓄積し、組織全体で共有する仕組みがなければ、内製化は一過性の取り組みに終わることが多い。

また、経営と現場、事業と技術をつなぐ「翻訳レイヤー」の存在も重要である。戦略や方針を現場の行動に落とし込み、現場の知見を経営判断へと還元する循環がなければ、戦略と実装は恒常的に乖離し、分断は固定化される。

加えて、外部パートナーの活用と内製化を対立構造で捉えない視点も必要である。たとえば初期段階では外部の知見を積極的に活用し、徐々に中核部分を内製へ移行するなど、段階的な移行モデルが現実的である。外部との協働を通じて学習し、その成果を組織内部に蓄積していく姿勢が求められる。

持続的な変革に向けて

プロジェクトマネジメントや内製化の問題は、個人の能力不足に還元できるものではない。だからこそ、表層的な対症療法ではなく、組織構造そのものに目を向ける必要がある。

多くの場合、評価制度、権限構造、経営姿勢といった設計上の選択が、長い時間をかけて組織の行動様式を規定する。これらを直視せずに役割や制度だけを導入しても、本質的な変化は生まれにくい。

組織として何を価値とし、誰にどのような責任と権限を与えるのかを問い直し続けることこそが、慣性や構造的負債を乗り越え、持続的な変革を実現するための出発点となる。